Elégedett munkaerő – elégedett ügyfél

A motivált munkatársak százmilliárdos különbséget is jelenthetnek egy cég eredményeiben

 

 

 

20140129_1815162A pozitív ügyfélélmény kiemelt fontossága mára általánosan elfogadott nézet ugyan, ám azzal már kevesebben vannak tisztában, hogy ehhez elsősorban az elkötelezett munkaerőn keresztül vezet az út, így a megfelelő helyen és módon, célirányosan alkalmazott tréning profitabilitás szempontjából is kimutathatóan hozzájárul egy adott vállalat sikeréhez – derült ki a Joint Venture Szövetség (JVSZ) HR és Expats’ Club-jának 2014 januári találkozóján.

„Ha az ügyfélszerzés, a piaci részesedés növelése a cél, akkor elengedhetetlen az alkalmazottak megnyerése az ügynek” – véli Emmanuel Saincaize, a munkaerő optimalizálását új alapokra helyező Develor International nemzetközi igazgatója. Ez azonban korántsem olyan egyszerű, mint az elsőre hangzik. A Gallup 142 országában, mintegy 230 000 munkavállaló bevonásával végzett, munkahelyi elkötelezettséget vizsgáló tanulmányának (Employee Engagement Survey) tapasztalatai szerint alapvetően három részre lehet osztani a munkavállalókat a munkahelyükkel szemben tanúsított attitűdjük szerint: elkötelezettekre, nem elkötelezettekre illetve aktívan elégedetlenekre. Az első csoportba a céggel azonosuló, a jobb eredmények érdekében áldozatokat is hozni képes, „elkötelezett” munkaerő tartozik, a második az elvárt szintet teljesítő, de azon túlmenően extra erőfeszítést nem vállaló munkatársakból áll össze, míg a legutolsót a közvetlen munkakörnyezetükre nézve is kifejezetten destruktív módon tevékenykedők alkotják. Vitathatatlanul az első kategória jelenti a legértékesebb munkaerőt, hiszen csekély, átlagosan mindössze 13 százalékos részarányuk ellenére az 43 százalékkal több árbevétellel járulnak hozzá a vállalati értékesítési célokhoz, , átlagban három és fél nappal kevesebb időt töltenek betegszabadságon, és 87 százalékkal kevesebb az esély náluk arra, hogy munkahelyet váltsanak. A munkavállalói elkötelezettség 12 pilléréből 11 olyan, amely a vezetők viselkedésével és kommunikációval kapcsolatos. Azaz hogy miként bánnak a vezetők a munkatársaikkal közvetlenül befolyásolja a munkavállalók elkötelezettségét és ezen keresztül a vállalati sikerét és pénzügyi mutatóit. A megfelelő vezetői gyakorlat kialakítására pedig célzott tréningprogramokon keresztül van lehetőség.

_

A klasszikus tréningezési gyakorlat azonban igen sok kívánnivalót hagy maga után. A statisztikák szerint 12 résztvevőből mindössze 2-nél mutatható ki pozitív változás, ez pedig a jelenlegi költséghatékonysági elvárásoktól messze elmarad. Nem meglepő tehát, hogy 2008-at követően a tréningekre fordítható keret szenvedte el az egyik legnagyobb csapást. „A probléma a megközelítésben keresendő. A tanulás nem egyszeri alkalom, hanem egy folyamat, amelyet megfelelő támogató, ösztönző környezet kialakításával, rendszeres megerősítéssel kell elősegíteni a kívánatos eredmény eléréséig” – véli Emmanuel Saincaize. A szakember szerint éppen ezért le kell számolni azzal a nézettel, ami a vállalati képzéseket továbbra is egy megfoghatatlan, mérhetetlen, ködös területként tartja számon, a HR a vállalati struktúra bármely eleméhez hasonlóan tervezhető, optimalizálható és fejleszthető. „A megfelelő szakértelemmel megtervezett, tényleges munkafolyamat részeként működő, folyamatosan menedzselt képzési modell tökéletesen alkalmas arra, hogy segítségével konkrét, számszerűsíthető, a vállalati mérőszámokban megjelenő eredményeket produkáljunk. Ez nem vállalatméret vagy típus kérdése, egyetlen előfeltétele a kritikus viselkedések, azonosítása és tudatos fejlesztése, amely a célként kitűzött változás mozgatórugója” – tette hozzá Emmanuel Saincaize.