A fluktuációszámítás nem agysebészet – és sok fejlesztési irányra mutathat


A fluktuációt sokan nem veszik komolyan – egészen addig, amíg nem látják feketén-fehéren leírva, mit jelent számokban, azaz költségben vagy bevételkiesésben kifejezve. Természetesen érthető, ha nincs a kisujjunkban, hogyan kell kiszámolni a fluktuáció mértékét, illetve azt, mennyibe kerül ez a vállalatnak.

Kezdjük az egyszerű, fluktuációval kapcsolatos számításokkal, azaz:

  • a belépési forgalommal;
  • a kilépési forgalommal;
  • a munkaerőváltással;

Igaz, hogy az egyes eredmények eltérő jelenségekre mutatnak rá, de valamennyi meghatározásához ugyanazokra az adatokra van szükségünk. Azaz:

  • a kilépők számára;
  • a belépők számára;
  • valamint az átlagos állományi létszámra.

A kapott eredmények olyan tényezőkről ránthatják le a leplet, amelyek hosszú távon gátolhatják egy cég eredményes működését. És minél jobban finomítjuk a számításainkat, annál pontosabb képet kaphatunk arról, hol kellene javítanunk.

Erre azért is van szükség, mert a rólunk kialakult képet negatívan befolyásolja a munkaerő nagymértékű elvándorlása – a piaci szereplők, a nálunk dolgozók és a potenciális munkatársaink szemében egyaránt.

Ebből a szempontból mindegy, hogy valaki saját akaratából vagy vezetőségi döntés miatt lép ki a cégből. Amikor ezeket a számításokat elvégezzük, akkor csak az számít, hány embert kellett pótolnunk az egész állomány létszámához képest.

Könnyen használható képletek és faék-egyszerűségű példák

Ahogyan a szükséges adatok mennyiségéből is látszik, nem kell statisztikai szakértőnek lennünk ahhoz, hogy meg tudjuk határozni a fluktuáció mértékével kapcsolatos legfontosabb mérőszámokat. Elég, ha tudjuk, mikor melyik képletbe mit kell behelyettesítenünk. A szemléltetés kedvéért tegyük fel, hogy a cégünknél átlagosan 200 ember dolgozik, az utóbbi egy évben 45-en mentek el és 40-en léptek be.

A kilépési forgalom kiszámítása

Az elvándorlási – vagy kilépési – forgalom kifejezi, hogy a dolgozók hány százaléka hagyja el a céget.

Elvándorlási forgalom (%) = (Kilépők száma (fő) / Átlagos állományi létszám (fő))*100

Ha a példából vett adatokat behelyettesítjük, akkor a következőképpen alakul a számítás: (45/200)*100= 22,5%.

Vagyis éves szinten a nálunk dolgozók 22,5%-a hagyja el a céget. Ezt az arányt lehet finomítani azzal, hogy megnézzük egy-egy hónapra lebontva, illetve aszerint, mennyien döntöttek önként a kilépés mellett, hány embert küldtünk el mi, ki mennyi idő után távozott (a próbaidő alatt vagy annak lejárta után) vagy, hogy mennyi a kiváló, vagy éppen átlag alatti teljesítmény kóddal rendelkezők elvándorlása. Értelemszerűen ez a szám csökken, ha csökken a kilépők száma vagy nő a cégnél dolgozók száma és közben a kilépők száma nem változik.

Számoljunk belépési forgalmat

Ettől nem sokban tér el a belépési forgalom, de itt a kilépők helyett a belépők számát viszonyítjuk a cégnél dolgozók létszámához:

Belépési forgalom (%) = (Belépők száma (fő) / Átlagos állományi létszám (fő))*100

A példa adatai alapján: (40/200)*100=20%.

Lássuk a munkaerőforgalom képletét

A munkaerőforgalom ezeknél valamivel komplexebb képet ad: azt mutatja meg, hogy milyen mértékű volt a létszámváltozás az adott időszakban (most egy éves intervallumot vizsgáltunk).

A számolása egyszerűbb, mint a fogalmi meghatározása:

Munkaerőforgalom (%) = (Belépők száma (fő) + Kilépők száma (fő)) / Átlagos állományi létszám (fő))*100

Ha ide behelyettesítjük a képzeletben közösen alapított vállalkozásunk adatait, akkor

(40+45)/200*100= 47,5%.

Mi számít soknak, és van-e olyan, hogy túl kevés?

Fontos, hogy ezek a számok önmagukban semmit nem érnek – csak akkor van hasznuk, ha megértjük a mögöttük rejlő összefüggéseket. Ehhez szükség van arra, hogy tudjuk, milyen arányok számítanak alacsonynak, magasnak, illetve mi az optimális.

Azt mondhatjuk, hogy 5%-ig alacsony, 15%-ig közepes, 25% felett pedig magas a céget elhagyók aránya, amiről a kilépési fogalom ad pontos képet. Ha ez az arány magas, akkor az utalhat arra, hogy nem volt megfelelő a toborzási, kiválasztási folyamat vagy gond volt az új érkezők fogadásával, és nem volt megfelelő az onboarding és integrációs folyamat.

Elsőre hajlamosak lehetünk azt gondolni, hogy minél alacsonyabb ez a szám, annál jobb helyzetben van a cég. Az igazság azonban az, hogy a túl alacsony érték egyáltalán nem jó, ez ugyanis több dolgot elmondhat a cégnél dolgozókról:

  • más cégek számára nem tudnának érteket teremteni – ez csúnyán hangzik, de ettől függetlenül van benne igazság;
  • nem rendelkeznek elég erős kompetenciákkal – ami szintén azt jelenti, hogy más cégek nem szívesen látnák a csapatukban, ami versenyképességi problémára utal;
  • hiányoznak az ambíciók – egyszerűen belenyugszanak a jelenlegi helyzetükbe, nincs motivációjuk;
  • túlságosan toleránsak – félreértés ne essék, toleranciára szükség van, de nem jó, ha ennek szintje átcsap a túl magas tartományba, mert ezzel elveszik a változtatás iránti igény;
  • nem rendelkeznek átfogó tudással – és ezért nem keresik fel őket más vállalatok vagy ha jelentkeznek egy pozícióra, akkor nem őket választják ki. A szegényes tudásbázis pedig a mi cégünk fejlődése szempontjából sem jó.;
  • gyenge employer brand – ez is állhat annak hátterében, hogy nem akarnak lecsapni a kollégáinkra.

Jobb, ha néhányan elmennek a cégtől

Az alacsony – és nem irigylésre méltó – számok mögött tehát több ok is meghúzódhat, de érdemes azt is tisztázni, miért nem jó ez a tendencia.

A menedzsmentfolyamatok alacsony teljesítményére utal, ha nem küldik el a potyautasként jelenlévő embereket, akik sokszor hátráltatják a kollégák munkáját. Könnyen elképzelhető, hogy azért, mert túl toleránsak (ahogyan azok az alapvetően tehetséges munkavállalók is, akik évekig hajlandók beragadni egy pozícióban és elfogadni, hogy nem fejlődnek, nem menetelnek előre).

Az is felmerülhet, hogy a HR-esnek, a közép-, vagy a felsővezetőnek időbe telik felismerni, hogy nem odavaló emberek dolgoznak a cégnél – és miután ezt realizálta, még több idő, míg rászánja magát a megfelelő lépésekre.

Azt kell mondanunk, hogy ebben a kérdésben nem lehet pardon. Persze nem arról van szó, hogy az első hibánál tegyünk ki valakit, de ha azt vesszük észre, hogy hibát hibára halmoz, akkor beszélgessünk el vele, segítsünk, ha kéri. Ha pedig nincs változás, akkor adjuk ki az útját – a cég és a kollégák érdekében.

Azok a munkatársak, akik nem fejlődnek vagy nem végzik megfelelően a dolgukat, a vállalat fejlődési lehetőségeit is beszűkítik, sőt a tehetségek szárnyalásának is gátat szabhatnak. És éppen ők hagyhatják el a céget – ami ennek köszönhetően fog megtorpanni.

Ha nem gyarapszik a cégnél dolgozók tudása, akkor garantálható, hogy a vállalat sem fog fejlődni. Még intőbb jel, ha a kreatívnak megismert csapattagok nem rukkolnak elő újabb ötletekkel, a technikai szemléletű munkatársak pedig nem kérik, hogy fizessünk elő a legújabb programokra vagy vegyük meg az új eszközöket, amelyekkel hatékonyabban végezhetik a munkájukat.

Ezek a hatások hosszú távon azzal járnak, hogy lemaradunk a konkurenciához képest – míg végül összezsugorodik vagy megszűnik a cégünk.

Vagyis nem feltétlenül jelent rosszat, ha valaki egy jobb lehetőség miatt otthagyja a céget. Ilyenkor törekedjünk arra, hogy szépen váljunk el egymástól, ugyanis ha jó viszonyban maradunk, akkor valószínűleg a jövőben fordulhatunk hozzá tanácsért, amikor a helyére érkező új belépő betanítására kerül a sor – ez pedig jelentősen megkönnyítheti a mi és a kollégák életét.

A túl magas érték pedig az elmaradt haszon, illetve a toborzásra, betanítására szánt időkiesés és erőforrásigény miatt negatív mutató, amelynek vannak számokban ki nem fejezhető tényezői. Ha nem a megfelelő új embereket veszünk fel, azzal szétzilálhatjuk a csapatot és az is megeshet, hogy a betanításra szánt idő miatt nem tudják megfelelően elvégezni a saját munkájukat.

Mennyibe kerül, ha megválunk egy embertől?

A költségek szempontjából teljesen mindegy, miért váltunk meg egy munkatárstól, a számszerűsítését pedig nehezíti, hogy nagyon sok tényezőt kell figyelembe vennünk.

1)   Az elbocsátás költségei.

Ezek közé tartozik a végkielégítés, a folyamathoz kapcsolódó jogi procedúra, az adminisztráció költségei, az újonnan érkező munkavállaló többlet bérköltsége és járulékai – könnyen elképzelhető, hogy túlóráznia is kell a kollégáknak vagy a belépőnek a betanulási időszakban.

2)   Az új kolléga felkutatásának költségei.

Ez nemcsak az anyagi vonzat, hanem a rá fordított idő miatt is kellemetlen. A pénzben kifejezhető tényezők közé tartoznak a hirdetés, a toborzás, az interjúztatás költségei, az alkalmassági vizsgálatok, illetve – ha igénybe vesszük – a fejvadász költségei.

3)   Az új kolléga költségei.

Itt is jelentkeznek a jogi és adminisztratív kiadások, a munkakörtől függően pedig gondoskodnunk kell a munkaruháról, a munkavégzéshez szükséges eszközökről, a tréningekről – és valószínűleg egy esetben sem ússzuk meg az erőforrásigényes betanítást.

Mindent egybevetve nem állíthatjuk, hogy a fluktuáció negatív jelenség. Épp ellenkezőleg: ha a mértékét az optimális tartományban tudjuk tartani, azzal új lehetőségek nyílhatnak meg előttünk.

A vérfrissítés új látásmódot, lelkesedést, lendületet kreativitást és tudást hozhat a cégbe – persze ehhez az kell, hogy jól végezzük el a toborzást és a kiválasztást.

Egy külföldön végzett felmérés szerint a cégek éves szinten 20–25%-os fluktuációval néznek szembe, ami túlmutat az optimális szinten. Azokon a helyeken, ahol ezt megfelelő keretek között tudják tartani, ott a titok a munkavállalói elkötelezettség – vagyis ezeknél a vállalatoknál olyan emberek dolgoznak, akik tudnak azonosulni az általa képviselt értékekkel, egyetértenek vele és aktívan tesznek a közös célokért.

A munkatársi elkötelezettség, a munkavállalói élmény (employee experience) fejlesztése egy sokrétű, erőforrás igényes és hosszú távú folyamat. Vagyis nem elég, ha szervezünk néhány jó hangulatú csapatépítőt és veszünk pár babzsákfotelt az irodába.

Ha ilyen egyszerű volna, már minden cég megoldotta volna a kérdést.